Aumentar o retorno sobre o investimento, melhorar a produtividade, reduzir o ciclo de desenvolvimento de produtos e melhorar a performance dos projetos são alguns dos diversos objetivos que as organizações precisam atingir para se manter competitivas no mercado atual e que tornam cada vez mais importante o alinhamento das necessidades do negócio e seus projetos com os objetivos estratégicos.
Projetos
Há muito tempo, as organizações utilizam-se de projetos para criação de novos produtos ou serviços para introduzir mudanças e inovações em seus processos, como, por exemplo, a construção da estrada de ferro transcontinental nos EUA, no final do século XIX. Antes mesmo da existência formal das organizações, podem-se identificar projetos que foram implementados, como a construção das pirâmides do Egito, nos primórdios da civilização.
Na virada do século XIX, alguns estudos foram realizados, visando à busca da eficácia na implementação de projetos, com destaque para os estudos de Frederick Taylor e Henry Gantt.
A complexidade dos projetos e a retração do trabalho e de suprimentos no período pós II Guerra Mundial impuseram novas técnicas organizacionais que permitissem o gerenciamento de projetos, surgindo, assim, os diagramas de rede complexos (PERT) e métodos de análise de caminho crítico.
Em 1969, foi fundado por um grupo de profissionais de gestão de projetos, que resolveu se reunir para discutir as melhores práticas, o Project Management Institute - PMI, que atualmente é a maior instituição internacional dedicada à disseminação das melhores práticas de gerenciamento de projetos, publicadas em seu "Guide to the Project Management Body of Knowledge", mais conhecido como PMBOK.
Atualmente, com a evolução dos modelos de maturidade em gerenciamento de projetos, a disseminação de modelos de gestão estratégica e os avanços computacionais, os projetos estão cada vez mais alinhados com as estratégias organizacionais, e, dessa forma, os gerentes de projeto têm desempenhado um papel cada vez mais importante nas organizações, buscando novas ferramentas que auxiliem na gestão estratégica dos projetos.
Estratégia
Um dos modelos utilizados para monitorar de forma equilibrada o alinhamento estratégico do negócio, o Balanced Scorecard (BSC), foi desenvolvido no início dos anos 90, a partir de estudos acadêmicos e empresariais, por David Norton e Robert Kaplan, e baseia-se em diversos conceitos, dentre os quais podemos destacar os seguintes:
- A razão da existência de uma empresa, que se reflete em sua Missão, precisa estar definida de forma sucinta e objetiva;
- Os objetivos da empresa devem estar claros, de forma a permitir a visão de curto, médio e longo prazo da empresa;
- Os objetivos estratégicos, ou seja, as metas que devem ser alcançadas para o cumprimento da estratégia, devem ser definidos;
- Cada um dos objetivos estratégicos deverá ter seus indicadores de desempenho, para que possam ter seus resultados aferidos;
- Para traduzir a visão e a estratégia em objetivos e indicadores, considera-se o seguinte conjunto mínimo de perspectivas: a do cliente, a do aprendizado e crescimento, a dos processos internos e a financeira;
- Por meio do mapa estratégico, a análise da estratégia é facilitada por sua forma gráfica de apresentar a distribuição dos objetivos estratégicos, suas perspectivas e a lógica de transformação de ativos intangíveis em valores tangíveis (relações de causa e efeito).
Gerenciamento Estratégico de Projetos
É fácil perceber que o BSC foi concebido como um modelo de gestão estratégica de empresas, pois, apesar de projetos e empresas terem termos, conceitos e grandezas bastante distintos, diversas similaridades podem ser percebidas ao se realizar uma análise criteriosa.
Pela definição do PMBOK, projeto é um esforço temporário, empreendido para alcançar um objetivo específico. Ele é semelhante às operações, em função de ser executado por pessoas, geralmente ter limitações de recursos e ser planejado, executado e controlado.
Ao comparar projeto com empresa, pode-se dizer, de forma simplória, que um projeto se assemelha a uma empresa do tipo SPE (Sociedade de Propósito Específico), por ter objetivo e prazo determinados e, da mesma forma que qualquer empresa, na implementação de um projeto, é necessário o gerenciamento de custos, prazos, escopo, qualidade, recursos (humanos e materiais), aquisições, riscos, comunicação e integração.
Ao se analisarem as perspectivas do BSC, estas podem ser identificadas nas diversas áreas de conhecimento do PMBOK: pode-se pensar em custos e prazos na perspectiva financeira, em recursos humanos na perspectiva de aprendizado e crescimento e em qualidade, aquisições, comunicação e integração na perspectiva de processos.
Pode-se perguntar sobre a perspectiva do cliente e as definições de Missão e Visão. Nesse caso, podemos encontrar as similaridades com as definições do PMBOK, em que a primeira coisa a ser definida em um projeto é seu escopo - razão de ser do projeto (Missão) - e seus objetivos (Visão). A perspectiva do cliente pode ser vista no conceito dos stakeholders (partes envolvidas no projeto), que compreendem tanto os recursos que serão diretamente beneficiados pelo projeto quanto os patrocinadores.
Mapa Estratégico de Projeto
O BSC pode ser utilizado no gerenciamento de projetos para fornecer um alinhamento estratégico entre o objetivo do projeto e seus stakeholders (partes com interesse no projeto).
O gerente de projeto, ao utilizar o BSC e seu mapa estratégico, passa a ter uma visão balanceada das quatro perspectivas, permitindo-lhe agregar valor ao projeto, por meio da utilização eficaz e estratégica das técnicas de gerenciamento.
Para elaborar o mapa estratégico do projeto, devem-se impulsionar, de forma macro, os objetivos de todos os projetos que serão executados e criar um mapa geral dos projetos para, a partir daí, definir os mapas de cada um dos projetos.
O mapa individual do projeto deve ser disseminado entre os stakeholders, de forma a se tornar uma das principais ferramentas de comunicação entre o gerente de projeto e os tomadores de decisão. Para isso, deve ser elaborado para fornecer uma leitura fácil dos resultados de cada um dos objetivos e dos motivos detalhados daqueles que não atingirem suas metas, permitindo, assim, que os tomadores de decisão acompanhem o andamento do projeto, sem ter de despender muito de seu tempo e de forma que contribua mais facilmente para seu feedback.
Dessa forma, pode-se verificar que, mesmo não tendo sido criada por Norton e Kaplan como uma ferramenta de gestão de projetos, sua utilização para tal finalidade traz inúmeras vantagens, pois permite uma melhora na comunicação do status do projeto e alinha o projeto com seus objetivos estratégicos, fazendo com que sua possibilidade de sucesso aumente de forma significativa.